- Как стать лидером: советы Генеральных Директоров
- Принципы лидерства как стандарты управления бизнесом
- Как стать эффективным лидером: самые важные лидерские качества
В понятие лидерство каждый человек вкладывает свое определенное значение. Различны также подходы к формированию качеств лидера. По одной из точек зрения, человек наделяется лидерскими качествами от природы, другие же уверены – им необходимо постоянно обучаться и совершенствоваться, просто нужно знать, как стать лидером. По существующему опыту можно утверждать – основано лидерство на процессах в компании, когда у каждого сотрудника будет возможность проявлять свой потенциал лидера.
ТОП-6 самых важных статей для руководителя:
Принципы лидерства как стандарты управления компанией
Юрий Адлер. Действительный член Академии проблем качества, Москва
Для проявления лидерских качеств у сотрудников в компании должны быть сформированы должные условия работы. В том числе, никогда не предполагается введение наказаний за проявления инициативы работников, нести ответственность за допущенные ошибки будет непосредственно руководство.
Принципы лидерства основываются на противоположности репрессивному управлению, основой которого является наказание. Вряд ли сотрудники смогут проявлять должный энтузиазм, если будут подсознательно готовиться к наказаниям и репрессивным методам. Современный менеджмент должен ставить перед собой условие – формировать соответствующие условия для всех сторон бизнеса, особенно для персонала, чтобы сотрудники могли получать радость и удовольствие от своего труда.
Проблемой многих современных компаний становится злоупотребление руководством властью. Однако власть должна быть сосредоточена не в руках одного человека, а в общем бизнес-процессе. Каждый бизнес-процесс должен протекать под управлением определенного руководителя с необходимыми ресурсами и навыками.
Несомненно, благодаря жесткой иерархии власти (с одним руководителем) возможно преодоление различных экстремальных ситуаций – в том числе при пожаре требуются четкие действия. Но не стоит бизнес сравнивать с пожаром, здесь нас ожидает аналитическая работа для выработки необходимых решений с определенным распределением ролей. Выполняться работа должна не в критических, а в планомерных и спокойных условиях без паники. Среди прочего, достичь такого результата позволяет проектное управление.
Всегда при появлении новой задачи компании создаются соответствующие проект и план действий. Возглавлять данный проект руководитель должен добровольно. Вряд ли можно считать хорошим решением, если назначать руководителя принудительно. В лидерских организациях приказы вовсе не предполагаются – всё строится на договоренности. Для лучшего понимания этого вопроса вспомним пять постулатов каждого управленца от Джека Майрика 1. как стать лидером в компании:
- Дай людям почувствовать, что ты признателен.
- Полюби их первым.
- Руководи не за счет власти, а авторитета.
- Оценивайте не их недостатки, а потенциал.
- Дай сотрудникам возможность ощущать, что они принадлежат к чему-то особенному.
1 См. Майрик Дж. Кораблестроитель: пять древних принципов руководства. Ростов-на-Дону. Феникс. 2006.
Принцип «полюби их первым» — системообразующий. Руководителям важно понимать, чем живут и что важно подчиненным, как проявить заботу о них?
Функциональные единицы при проектном подходе к организации деятельности компании не лишаются своего авторитета. Конечно, сразу уволить главного бухгалтера невозможно – Вы только столкнетесь с рядом серьезных проблем. Однако специалистам на этой должности важно выполнять несколько других функций – не только профильные задачи, но также становятся внутренними консультантами. При этом внутренним консультантом может быть также генеральный директор. Для этого нужно отказаться от роли оперативного правления – теперь управлять будут межфункциональные команды проектов. Суммарно такая перестройка на всех уровнях фирмы потребует порядка 2 лет. И требуется постоянное участие в этом процессе со стороны самого руководителя, вкладывая множество своих сил и времени.
Мотивация персонала – важная составляющая для лидерской организации. Важно понимать командный характер любого бизнеса – вряд ли один человек сможет самостоятельно организовать завод либо построить международную организацию. Хотя каждому хочется получать свою долю средств. Возникает естественный вопрос – как должна определяться выручка компании в расчете на каждого сотрудника, чтобы избежать конфликтов и обид? Важно понимать – не существует универсальных решений в этом вопросе, поэтому нужно искать индивидуальные варианты. Важно обеспечить такие условия, когда сотрудник минимально зависит от личных взглядов руководителя.
Рассмотрим пример из практики, как стать лидером в компании и достичь успеха.
Например, директор одной мебельной фабрики предпринял такие меры. Он не устанавливает зарплату и не вводит премии. Еще перед началом работы он лично договаривается с новым сотрудником не о зарплате, а о том, какую долю от фонда оплаты труда он получит. Следовательно, каждый сотрудник непосредственно заинтересован в повышении общего фонда оплаты труда. Желание всей команды повышать фонд оплаты труда и становится залогом постоянно улучшения работы и развития предприятия. При этом сам он с уверенностью называл «обычные зарплаты и премии» тупиковым решением – стоит признать, не без оснований.
Отказ от желающих получить краткосрочную прибыль. Ведь ориентация на получение краткосрочной прибыли ведет к краху компании. Данная проблема характерна для многих отечественных компаний – произвольные цели. Нежелание работать над реализацией длительного стратегического плана на практике оказывается довольно вредным. Приходится признавать, что ситуация усугубилась в последнее время идеей о «сбалансированной системе показателей» Каплана и Нортона. Сама идея, без сомнений, отлична – ведь не может быть ничего лучше гармонии. Однако, чтобы достигнуть гармонии, нужно взвешивать все необходимые факторы. Но стоит понимать – эта идея предлагает топ-менеджерам создавать стратегический план без участия коллектива, а потом данные идеи уже навязывать руководству. В результате руководство компании вынуждено сталкиваться с серьезной опорой снизу. Вместо выполнения разработанного плана приходится бороться с сопротивлением со стороны сотрудников. Лучше рассмотреть японский аналог – инструмент «хосин канр», который заключается в донесении планов компании всем сотрудникам, с вовлечением коллектива в его обсуждение. Тогда работник будет считать решения своими и будет работать над их воплощением, а не сопротивляться инициативе сверху.
Проблема гендиректора – одиночество. Поскольку в своем громадном коллективе он остается одиноким с недостатком общения с коллективом. Поэтому можно рекомендовать посещение различных клубов, посвященных общению людей с похожими интересами. Чтобы избежать разведывания информации и конкуренции, здесь могут собираться руководители предприятий из различных сфер деятельности. Создаются условия для общения и обменом опыта в вопросах эффективного и грамотного менеджмента.
Лидерство ориентировано на процессы не только в компании. Проект нового. еще не утвержденного стандарта, основан на термине «провидческое лидерство» — направлено внутрь, в компанию, но без потери важных внешних ориентиров (включая целевую аудиторию, партнеров, тенденции рынка и пр.).
Как стать лидером в коллективе и настоящим наставником
Майкл Вэйдер, Ведущий консультант и партнер компании «Центр Оргпром», Екатеринбург; президент компании Leadership Excellence International, Inc. Колорадо-Спрингс, США
Не все гендиректоры заслуживают статус лидеров в полном смысле данного определения. Часто находятся на этой должности действительно высококлассные специалисты в определенной сфере. Но не может быть достаточно лишь узких знаний, чтобы эффективно руководить всей компанией. Истинному лидеру важно понимать ответы на 3 фундаментальных вопроса.
Как могу помочь сотрудникам в достижении успеха. Грамотному руководителю важно уметь подбадривать и воодушевлять сотрудников, чтобы они верили в успех и шли к нему. У заместителей должна быть право самостоятельно принимать решения, располагать достаточными ресурсами. Не забывайте их хвалить при достижении нужного результата. И менеджеры должны придерживаться аналогичного принципа по отношению к подчиненным. Интересуйтесь у них информацией о лучших сотрудниках своего коллектива. Кто не справляется с поставленными задачами, что можно предпринять для исправления ситуации? Членам коллектива нужно понимать готовность руководителя прийти на помощь в решении проблем и сложных вопросов.
Как мотивировать топ-менеджеров компании? Своим топ-менеджерам должна предоставляться вся необходимая информация для принятия решений. При принятии решения каждый раз нужно руководствоваться цифрами – обязательное условие для руководителя. Заданное направление и будет предопределять благополучие и успешность компании и коллектива. Поэтому от руководителя требуются взвешенные решения. Ведь решения, не основанные на учете цифр, сопоставимы с управлением транспортным средством, вовсе не глядя на приборную панель.
При обращении работника с существующей проблемой либо инициативой, всегда нужно интересоваться его основаниями. Ведь обсуждение предложений без должных обоснований становится лишь тратой времени. Менеджерам нужно донести сотрудникам – генеральный директор рассматривает предложения лишь с учетом конкретных данных, которые должны быть предоставлены. Такой подход должен стать нормой в компании – всегда инициативы и свои слова должны иметь подтверждения. Однако важно понимать – для решения частных и простых вопросов обоснования не требуются. Ведь всегда нужно придерживаться здравого смысла. Решаться мелкие вопросы должны сотрудниками самостоятельно, не тратя время генерального директора. Для этого они должны иметь право самостоятельного принятия решений, даже при несогласии руководства.
Какой пример сам показываю своим работникам? Ведь нелегко всегда оставаться на виду. Необходимо всё выполнять вовремя – приходя на работу, начиная и оканчивая совещания. Придерживайтесь всегда корректного и вежливого общения без повышения тона. Нужно публично хвалить всех, кто этого заслуживает. Однако критиковать и ругать публично запрещено. Лучше сообщать работнику о допущенных ошибках при закрытых дверях, обязательно подчеркнув свою готовность помочь в решении проблемы и исправлении ситуации.
Действительно, генерального директора ожидает масса сложностей в работе – постоянно что-то нужно решать, утверждать, отвечать на вопросы, считать и пр. Акционерам необходима прибыль, совет директоров планирует расширение бизнеса, сотрудники не прочь добиться большей зарплаты. И каждый сотрудник уверен – гендиректор должен уделить ему свое время. Нужно вкладывать время и силы для создания отличной команды, которую будете вдохновлять на работу и достижение поставленных целей. Важно, чтобы все обращающиеся с инициативами, предоставляли соответствующие данные. Следует подавать остальным пример, уважительно относиться к работникам, быть хорошим руководителем непросто, но стать лидером – гораздо сложнее.
Елена Яхонтова, Директор Центра социальных и психологических исследований, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Высшей школы международного бизнеса АНХ при Правительстве РФ, Москва
Неотъемлемой составляющей теории и практики современного менеджмента стал термин «управленческое лидерство». Обязательной управленческой чертой стали и лидерские качества. В зависимости от выбора мягкого либо жесткого подхода к вопросам управления персоналом, от управленческих качеств, делается выбор в пользу определенного вида.
Принципы жесткого и мягкого лидерства
Мягкий подход берет за основу совпадения интересов сотрудника и компании. Поддерживается данный принцип системой управления персоналом – ведется поиск и приглашение «своих» сотрудников. Для новых сотрудников будут характерны не только необходимые навыки, знания и опыт для решения поставленных задач, но также подходящие личные качества, от которых могут зависеть положительная атмосфера в коллективе и эффективность бизнес-процессов. Благодаря подобной системе управления удается формировать и сохранять эффективную обратную связь, с активным использованием метода делегирования полномочий.
Основная ставка приходится на качественные аспекты, включая приверженность и удовлетворенность сотрудников компании. Перед нами стоит задача формировать идеальные условия, чтобы повысить мотивацию коллектива и формировать условия, позволяющие раскрыть свой потенциал каждому сотруднику.
Для компаний при работе с таким лидерством необходимы руководители с качествами мягкого лидера – с оказанием поддержки своим работникам, поощрениями, активной коучинговой и обучающей ролью в коллективе. Мягкий лидер сохраняет незначительную дистанцию со своими последователями, поэтому налажен постоянный диалог, руководство слышит сотрудников. Для сохранения своего лидерства руководитель основывается на своем авторитете в определенной предметной области, личностных качествах (открытость, порядочность, последовательность) и безусловной силе личности. Однако главное условие – чтобы у лидера и последователей совпадали ценности.
В основе жесткого подхода – несовпадение интересов сотрудников и компании. В этой ситуации не будут тратиться силы, время и ресурсы для поиска «своих» сотрудников – будут работать уже принятые в коллектив. Поэтому система, работающая с жесткими принципами лидерства, основной акцент делает не на удовлетворенность и приверженность сотрудника, а на измеримые показатели эффективной работы. Данная система управления ставит перед собой целью обеспечить максимальную выгоду компании, сведя издержки к минимуму.
Для таких компаний необходим руководитель с качествами жесткого лидера – способного убеждать, влиять, брать на себя ответственность за свои принятые решения. «Сантиментам» в таком случае отводится незначительная роль. При жестком лидерстве сохранятся большая дистанция с сотрудниками, власть и ответственность сосредоточены на руководителе, сотрудники бесспорно следуют его указаниям. На смену диалогам в компании теперь приходят монологи. Чтобы добиться успеха в жестком лидерстве, необходим харизматичный лидер – который подарит своим сотрудникам иррациональную веру в себя. Человек должен не столь харизмой, сколь умением брать на себя ответственность и грамотно контролировать ресурсы.
Какую роль для себя выбрать?
По результатам последнего опроса удалось определить – для российской практики чаще необходимо жесткое лидерство. Высокий процент респондентов, затруднившихся с ответом, говорит про размытую систему управления – нет понимания роли лидера в коллективе. Благодаря данным опроса можно определить самые востребованные лидерские качества в российских компаниях, и лидерские компетенции, которые больше важны самим руководителям.
Самые востребованные лидерские качества сегодня
В числе самых востребованных сегодня лидерских компетенций преобладают компетенции, которые относятся к принципам жесткого лидерства, чтобы решить больше не стратегические, а тактические задачи управления. Если говорить о приоритетах руководителей, то они отводят предпочтение лидерским компетенциям, которые ранее не оставались особенно востребованными компаниями – в основном относятся к мягкому лидерству и стратегическому управлению.
Естественно, гораздо проще быть жестким лидером. Однако по опыту компаний-лидеров можно с уверенностью утверждать – компании, которые возглавляют руководители, придерживающиеся принципов поддержки, доверия и развития, а не высокой ответственности и страха, располагают большими конкурентными преимуществами.
Исследование: принципы лидерства в компаниях
Елена Яхонтова провела исследования в работе российских компаний. В общей сложности исследование включало 211 руководителей. В том числе 49.8% из них были руководители высшего звена управления, 35.7% — среднего звена, 14.5% — низшего звена. В основном они были представлены крупным и средним бизнесом, на долю малого бизнеса пришлось около 20%. Представители практически половины респондентов (44.9%) отметили недостаточно эффективное применение своего потенциала лидерства.
В частности, в работе многих компаний даже не действует система подготовки и оценки лидерства. Лишь 24% подтвердили наличие в своей компании специальных методов оценки лидеров, у 19% компаний были корпоративные программы совершенствования лидерских качеств, и лишь у 7.2% действуют свои корпоративные программы развития мягкого лидерства. В 32.1% случаев выбрано мягкое лидерство для управления персоналом компаний-респондентов.
Подпишитесь и получите свежий номер журнала «Генеральный Директор», в котором:
